经济危机让全球经济增长的黄金时期已经成为过去，并开始经历一次巨大的退潮。在这市场背景下，不少企业显得无所适从，正常的营销业务活动也逐渐减少，不少人甚至认为“多做等于找死”，不如趁早淡出；而有的企业虽然没明确表示关闭，但实际上已进入停歇状态，等待随时收场。正如《易经》所道“穷则变，变则通，通则久”。经济危机的特殊时期之下，企业的管理不改变是找不到出路的。
经济危机与绝命式管理
    有很多专家认为，在经济危机中，人是最有价值的。不仅不要轻易抛弃，而且值得好好激发。日本的“绝命式管理”正好是这一理论的最有利支持。
    1973 年，正处于高速发展的日本经济遭遇到了一次沉重的打击：由于第一次石油危机的爆发，短短两个月间，国际油价上涨了四倍，依靠低廉油价得到迅猛发展的日本各大公司纷纷遭受到有史以来最严重的萧条。在众多公司纷纷裁员自救的同时，同样深处低谷的日立却发布了一项与众不同的人事政策，由于生产任务不足，近三分之二的员工被告知回家待命，但他们的工资却只下调了不足3%，这种在当时震惊了整个日本产业界的举措被称为“绝命式管理”。对于待岗的日立职工来说，这种带薪待岗既保障了终身雇佣制带给员工的安全感，又激发了员工与企业共度难关的危机感，上下一心产生了巨大的企业凝聚力，石油危机带来的萧条很快被化解了。有经济评论认为，日本经济的腾飞在某种程度上要归功于以下三项制度：按工龄提升待遇的年功序列制，保障职工权益的企业内部工会制和为员工打消顾虑的终身雇佣制。
三类企业各自瘦身论
    企业基本可以分为虚胖型企业、干瘦型企业和系统平衡型企业，经济危机来袭，经营者必须依据企业体质采取不同的策略来适应变化的环境。
    虚胖型企业经营政策比较冒进，资源配置不合理，管理基础薄弱，不可监督的漏洞较多，直接导致规模运营成本较高、资金投入要求越来越多、融资能力基本丧失、资产变现能力较差等情况出现。当外部环境迅速恶化的时候，虚胖型企业应该采取以下补救措施：1、迅速调整积极型增长经营政策与方针，限制大规模资本投入；2、处理好销售规模与销售利润之间的平衡关系；3、加强内部管理力度，梳理权限流程，建立健全内控体系；4、加强与金融机构的配合与沟通，建立和维护良好关系；5、引入实业资本，改组经营班子，改变股权结构，实行强强联合；6、出售前景不明业务，裁减多余部门及相关人员。
    干瘦型企业往往规模较小、业务不断萎缩、产品创新能力差、市场狭窄、替代品技术更先进、产业缺乏资本吸引力。当外部环境迅速恶化的时候，这类企业可以采取的措施只有两种：一种是转移到更加落后的区域，开发新市场；二是按照法律法规的要求宣布破产清算，最大限度减少社会负面问题。总体来说，干瘦型企业应对危机的策略思路是搬迁转移或破产清算。有利于促进整体产业升级，提高社会资源的价值创造能力。
    系统平衡型企业应对环境变化的能力较强，在经济景气周期就已经打下了良好的基础。系统平衡型企业就必须调整短期运营策略与思路，不应该过多强调利润为王，而应该强调规模为王，可以不多赚钱、少赚钱、不赚钱，甚至可以允许一定程度的亏损，但市场份额一定要提高，从而最大限度摊薄成本，并进一步巩固和强化市场地位。整体来说，系统平衡型企业可以借此机会检验和增强抗风险能力，并借势巩固市场地位，扩大战略优势。
从成本中崛起
    面临五十年一遇的全球经济危机，企业经济效益大幅下滑，进行人员削减、经费压缩是首当其冲的对策之一。
    经济危机下的经济管理最主要的内容就是经费削减，而且这种削减不是常规意义上的经费控制，是特别时期的经费压缩，用的也是非常手段。
    企业经费一般包括人员费用、投资费用、运营费用三个方面，针对三个方面的经费项目，企业都应该制定明确的削减目标和详细的实施方法。所制订的目标应该和企业的生产经营状况相匹配，一旦生产经营发生变化，应马上进行修改，并重新分解目标和下发给企业各个部门执行。由于是经济危机时间，所以削减目标的执行难度可适当加大，以充分地激发企业员工的创造力。
    人员费用的削减方法主要有裁员、降低工资、减少福利待遇等。裁员是一把双刃剑，一般企业都不会考虑采用此方法，一旦采用最重要的就是遵循法律、法规的要求，因为是非常规业务，企业最好是先咨询相关劳动部门或律师为宜。降低工资可以通过放假、控制加班费用、调低工资标准、减少或停发奖金等方法。没有生产任务索性放假也是一个好的降低费用的方法，企业放假可以用员工的有资休假来抵充，当年有资休假不够的可同意用下一年度的休假抵充，这样也可以变相降低人员费，同时放假还可降低水电费、食事费、出勤交通费、中夜班补贴等相关费用。
    投资方面的费用削减主要有压缩投资、减少贷款。在经济危机时，企业对投资应该特别谨慎，因为市场需求极度萎缩，所以企业对所有的投资项目都要重新进行评估，对项目的投资的市场前景、投资回报等方面要再次计算、评价，对一些预计没有利益的项目要果断终止或降低投资规模。对非生产方面的投资，都要严格控制。经济危机时，银行的贷款利率虽然较低，但企业普遍不景气，还是难以承受，所以应尽量减少贷款，削减利息费用。
    企业运营方面的费用项目比较庞杂，企业应该逐个项目地进行评估，制订削减目标。切忌只关心大的项目，而对看上去每笔支出较小的项目放之任之。经济危机时应尽量积少成多、集腋成裘，同时也能培养员工勤俭的习惯，在公司里形成一种“过苦日子”的气氛。总之。各项经费开支都应该做到最小化才行。
    经费削减只是企业应对经济危机的第一对策，最主要的对策还是改变企业经营策略，扩大销售，保证企业生产的连续性，不至于在危机中破产。
                      转自“机械工程导报”2009.1