一、 中国轨道交通建设快速发展
　　轨道交通是一种利用轨道列车进行人员运输的方式，包括市郊铁路、地下铁道、轻轨交通和单轨交通等。本文所涉及的轨道交通主要指地下铁道和轻轨交通。
　　城市轨道交通的诞生和发展已有100多年历史，目前世界上著名大都市如新加坡、香港、纽约、伦敦、巴黎等已经基本建成了以轨道交通为骨干的现代城市交通体系。轨道交通所承担的客运量己占城市总客运量的50%以上。
　　相对于世界发达国家，中国轨道交通建设起步比较晚。第一条投入运营的地铁是1969年建成的北京地铁一期工程，总计23.6公里。之后轨道交通建设一直处于停滞状态。
　　进入21世纪以来，轨道交通在优化城市空间结构、缓解城市交通拥挤、保护环境等方面均显示出积极促进作用，已日益成为中国走新型城镇化道路的重要战略举措。伴随着中国城市化进程的加快，城市交通需求剧增，城市轨道交通也进入高速发展时期。
　　目前中国已成为世界上城市轨道交通发展最快的国家。截至2008年底，中国已有10个城市拥有共29条城市轨道交通运营线路(其中北京、上海各8条、广州4条、天津2条、大连、长春、南京、重庆、武汉、深圳各1条)，运营里程达到771公里，年客运总量达22.1亿人次。2008年，中国在世界地铁排行榜（按地铁运营里程排名）中位列第三位，仅在美国和日本之后。并且上海、北京进入世界城市轨道交通运营里程前十位，分别以237公里和200公里列在第七位和第十位。截止到2009年5月底，上海市轨道交通线路日均客运量为341万人次，承担了24％的公共交通客流量。而据北京交通委透露，目前北京市轨道运营线路日均运营380万人次，承担了19.24%的公共交通客运量。
　　自2008年下半年爆发全球金融经济危机以来，政府加大基础设施建设力度，各地方政府也纷纷开始筹建轨道交通，在中国各大城市掀起了一股“地铁热”。截至目前，约有27个城市正在筹备建设城市轨道交通，其中22个城市的轨道交通建设规划已获得国务院批复。据不完全统计，北京、上海、广州等15个城市共有约50条，1154公里轨道交通线路在建。至2015年前后，北京、上海、广州等22个城市将建设79条轨道交通线路，总长2,259.84公里，总投资8,820.03亿元。

二、 中国城市轨道交通面临巨大的挑战
　　事实上，这并非第一次在全国出现地铁热。为防止全国地铁建设“一哄而上”的局面，历史上国务院曾两次叫停地铁立项。
　　而促成此次地铁项目大量获批的机遇显然与金融危机不无关系。发展城市轨道交通从短期看能拉动固定资产投资，有利于克服国际金融危机对中国实体经济的影响，保证中国在“后金融危机”时代经济平稳快速的发展。
　　然而轨道交通由于自身特点，使得其建设和运营的难度大于其它公共交通项目。再加上中国轨道交通起步晚，经验不足。因此在建设和运营过程中面临着巨大的挑战：
　　1、资金不足
　　众所周知，被称为“天价工程”轨道交通建设投资巨大，通常建设一公里的地铁线路隧道方式需要投资近5－6亿元人民币，高架方式需要投资约3.5亿元人民币。目前中国大部分城市的轨道交通建设，主要采用政府主导的负债融资方式，建设资金来源于财政投资和国内外贷款。
　　在实际运作中，这种轨道交通负债融资模式面临越来越大的财政压力。因后续资金缺乏而中途下马的地方轨道交通建设项目不乏案例——上世纪90年代中期立项的青岛地铁、重庆一号地铁因缺乏资金，使工程半途而废。
　　2、缺乏好的盈利模式
　　发展轨道交通不仅仅在轨道建设上是一个“无底洞”，其盈利模式更是世界性难题，往往会给当地财政造成巨大负担。以上海为例，目前上海已运营的轨道交通在2008年收入35个亿。但是需要返还的利息就高达28亿，收入仅够支付利息。银行贷款的本金如何归还，还是个未知数。目前上海地铁没有一条地铁线真正实现盈利。而北京地铁自2007年10月7日票价下调为全线统一票价2元后，平均每人次亏损额约1.25元，其亏损完全由政府埋单。
　　3、客运量比例不高
　　目前，世界上发达国家城市大多有比较成熟与完整的轨道交通系统，并且其轨道交通所承担的客运量占城市公交运量的比重达50％以上，有的高达80%。
　　东京大都市圈有280多公里地铁线，轨道交通系统每天运送旅客3000多万人次，担当了东京全部客运量的86%。再看纽约，其市区地铁共27条，长443公里，提供通宵服务，到内城的客运有80％采用包括地铁、市郊铁路在内的大容量交通工具。
　　而在中国轨道交通最发达的两座城市——北京、上海，分别承担了24％、19.24%的公共交通客流量，远低于世界发达国家水平。
　　4、运营效率低下
　　目前国内的大多数轨道交通企业已经按公司法建立了现代企业制度。但由于轨道交通运营企业诸多建设和经营运作性事务仍需要政府参与决策处理，政府部门往往倾向于管的过于细致、具体。因此在实际运作中仍存在政企不分的现象。这种直接的行政管理方式将大量精力耗费在内部管理事务上，导致运营效率的低下。
　　此外，由于轨道交通具有准公益性，没有经营业绩的压力。因此在实际建设过程中企业没有依照审慎的商业原则，对技术、设备的选用更多侧重安全、技术先进性等方面考虑，对后期的运营费用以及投资回收等方面关注度不够。轨道交通投入运营后，对成本费用控制、运营效率提升等方面也显得动力不足。
　　5、管理能力不足
　　国内的轨道交通建设企业目前的管理现状大多还停留在完成政府交办的任务，企业自主经营的意识和理念相对薄弱，内部的资源分配更多是依赖习惯和经验，对于资源投入的领域与公司长远发展的关联性以及投入回报收益等方面关注相对较少。因此，企业化的运作方式是国内的轨道交通企业未来建立可持续发展模式需要重点改善的领域。

三、 世界上轨道交通运营模式
从全球来看，轨道交通建设和运营由于其投资巨大，但又具有一定的经营性，各国政府为了解决融资压力以及后续持续经营问题，进行了各种各样的探索。总的来说，各国实践存在着“国有国营”、“公私合伙”、“国有民营”以及“民有民营”四种模式。
1、国有国营
由政府负责轨道交通投资建设，所有权归政府（主要是地方政府而非中央政府）所有，建成后的运营。该模式对财政补贴的依赖程度较高，政府负担较重。但目前仍有不少欧美发达国家城市（如：纽约、巴黎、汉城）仍采用该种模式。
2、公私合伙（Public-Private Partnerships, PPP）
PPP模式泛指任何一种公共部门和私人部门之间为提供产品或服务而建立合作关系的统称。这种模式下，由政府与民间资本共同出资设立轨道交通运营公司，建成后公司按照市场化原则运作。香港地铁是广为人知的公私合伙的成功案例。在中国PPP形式主要为BOT (Build-Operate-Transfer)。深圳四号线地铁和北京四号线地铁均采用了BOT形式。
3、国有民营
该模式是指轨道交通线路完全由政府投资建设，建成后委托私人企业负责运营管理。该模式下政府具有资产所有权，不干涉企业运营，同时负责监督、规范公司的运营，以确保轨道交通的公共福利性质。运营公司只有使用管理权，承担专业化的运营职能，采取商业化的运营模式实现公司盈利。新加坡地铁则为这一模式下的成功案例。
4、民有民营
该模式则是指由私人集团投资兴建，并由私人集团经营，政府监管的投资模式。在这种模式下，政府没有财政压力和风险，可以解决轨道交通投资领域资金短缺的问题，同时也可以激发私人投资者严格控制建设和运营成本。由于地铁建设营运的独有特点和土地归政府所有的属性，“民有民营”模式仍处于探索的阶段。

四、 企业化运作是可持续发展的关键
1、港铁启示　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　港铁“物业＋地铁”的业务模式的成功运营引起了业界的广泛关注，我国众多城市在建设轨道交通时表示要借鉴香港地铁运作模式。然而埃森哲通过对港铁运营的深入分析和研究发现，“物业＋地铁”的业务模式只为港铁提供了成功运作的可能性，而不是必然性。也就是说并不是具备了“物业＋地铁”的业务模式就能确保轨道交通的可持续发展，也并不是具备了地铁票价的制定权就能保证地铁运营的盈利。
事实上，港铁总收入中，以2009年上半年为例，车费收入占据64.04%，车站商务及铁路相关收入占19.15%，租务、管业及其他收入仅占16.80%。而且其车费收入高的原因也并非港铁对自主定价权的滥用。作为香港公交的主力军，香港地铁承担了40%以上的香港公共交通出行量，而票价一直偏低。2007年12月还因“两铁”合并带来的协同效应宣布减价优惠，每年为市民节省车费约6亿元，单程线路票价最多下降8.2元，降幅达35%之多。
因此内地的轨道交通建设和运营企业应该认识到，企业化运作的方式和理念才是港铁模式成功的精髓。企业化的内涵是追求效率，通过精细化管理在保证公众的服务水平的前提下提升企业运作绩效。
2、埃森哲观点
埃森哲认为，中国轨道交通发展的关键在于轨道交通企业应具备企业化运作的方式和理念。由于轨道交通的准公益性，使其在建设和运营过程中不可能与政府完全分离 。如何理顺政府与企业的关系，充分发挥企业自身的主观能动性和积极性，建立企业可持续发展的运作模式是下一步发展的重点和必然趋势。
3、宏观层面：
理顺轨道交通建设和运营企业与政府的管理界面。也就是说政府要减少对企业日常运作的干预，从大包大揽的管理方式转向通过合理的治理结构以及激励机制充分调动企业自身的主观能动性。
具体来说，政府与轨道交通企业之间的管控关系应按照《公司法》和国有资产管理相关法律、法规要求，在公司治理结构下界定、明晰双方的权利和义务。政府首先应履行宏观管理的责任，负责审订本地区轨道交通行业的相关政策法规。其次，政府仍需继续保持支持力度，有针对性地制定相关扶持政策，为轨道交通的发展创造相对稳定的政策环境。再者，通过任命轨道交通企业的董事会成员，并委派外部董事和监事，实现对轨道交通企业的管理及其资产运营状况的监督。
此外，政府还应建立高效的激励机制。政府的国有资产监管部门应与轨道交通企业签订经营目标责任书，明确约定相关业绩评价的考核指标。在绩效考核体系建立的基础上，政府通过董事会建立相应的激励约束机制，真正做到出资人（政府）的利益、企业的利益以及企业员工的利益结为共同体，从而有效激发企业和员工的积极性、主动性和创造性。
最后，各城市政府可以考虑放开站台和地下通道沿线商业开发。这样不但充分利用了城市地下空间，减少地面拥挤，方便数量众多的乘客，也有助于地铁公司实现盈利。
4、微观层面：
有了合理的政企分工及激励机制，轨道交通企业是否能够承担自身职责并发挥主体作用是其可持续发展的关键。基于埃森哲在这一领域的经验，我们认为，国内的轨道交通企业应从优化业务模式，提升自身造血功能，建立自我发展的良性循环；提升自身的内部管理能力，提升服务水平和客户满意度等方面着手进行变革。
·从建设转向运营管理
随着地铁建设的进程，北京、上海、广州等地铁已经形成一定规模。可以预见未来的十到二十年之内，多数轨道交通企业工作重点将逐渐从建设转向运营管理，如何实现轨道交通运营的网络化、规模化、集成化是上述企业面临的主要挑战。2005年上海地铁成立了申通咨询公司，专门研究线路网络化之后组织、管理、运营的基础工作的标准化与专业化的规范建立。随着标准化规范体系的建立，上海地铁原有运营公司体制机制得到整合，并将运营公司消耗成本最大的维修部门单独从运营公司分离出来。
运营公司不再承担维修与更新设备等生产作业环节，只需专注于客运业务本身，实现了前后台分离。此后前台专注于提供高效优质的客户体验，而后台则专注于维护、更新设备、控制成本费用等总体营运系统的运作效率。前台和后台的分离有助于各自绩效责任的界定。不同的绩效目标导向则引导前台和后台关注提升自身绩效的关键成功因素、并通过合理的指标设计促进前后台的合作。
·增加客运量、开发新业务要解决地铁票务收入与地铁运营费用的差距，可以通过提高地铁票务收入，逐步提升其在企业经营业绩中的比例。与发达国家相比，中国轨道交通所承担的客运量比例偏低，轨道交通在客流量方面仍有较大的提升空间。企业与政府应共同携手，通过与地面交通更好的无缝衔接，城市整体交通线路的合理规划，以及地铁站点多功能化来探索增加流量的途径。
另一方面，可以借鉴香港地铁“物业+地铁”的模式，在地铁线路设计阶段则应考虑配套的地铁沿线地产开发、地铁商业等业务的开展，从而进一步提高地铁配套资源的开发利用效率和经济回报。这样一来，不仅可以成功的将乘客转换为顾客，开辟新的收入来源，还能吸引更多的乘客，进一步提高票务收入。
·提高管理水平
目前对于国内的轨道交通企业而言，其专长更多是地铁建设和地铁运营的本业。虽然国内很多城市轨道交通主体在建设和运营核心业务方面都积累了一定经验，但其对商业资源运作模式的了解、商业运作的技能、专业团队的建立等方面都存在较大的差距。国内的轨道交通企业对于如何以企业化的方式运作，对于管理出效益的理念和认识还需进一步提高。
·建立内部激励机制
企业化的运作方式需要轨道交通建设企业首先明确自身的发展诉求和经营目标，并以此为源头，建立起从公司的发展战略到每年的年度经营计划、预算并最终落实到每个单位、部门、员工绩效管理体系的闭环，从而确保所有的部门及员工都是围绕公司的共同目标在努力，并辅之以有别于传统事业单位的用人机制和奖惩、分配体系以充分激励员工。

（注：本文作者是埃森哲管理咨询经理郭亚丽、埃森哲卓越绩效研究院实习研究员余婧与埃森哲大中华区副总裁李为冲。本文仅代表作者和所在机构观点。埃森哲卓越绩效研究院通过原创的研究与分析，针对重大的企业管理问题和全球经济发展趋势，提出具有战略意义的深入见解。其研究人员将具有世界声誉的研究能力与埃森哲广博的管理咨询、信息技术和经营外包经验相结合，通过创造性的研究和分析，为企业实现并保持卓越绩效提供指导与建议。）